GESTION DE INTANGIBLES EN MÉXICO

A finales del año pasado, Justo Villafañe y su equipo de Villafañe y asociados, quienes cada año publican el ANUARIO DE LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Y LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES EN ESPAÑA Y LATINOAMÉRICA, me invitaron a colaborar con ellos en una investigación acerca de este asunto de la gestión de los intangibles y la comunicación.
La tarea me brindó la oportunidad de adentrarme en temas y conceptos que considero muy actuales en la gestión de empresas, pero sobre todo, a los comunicólogos organizacionales y quienes de una y otra forma estamos en contacto con este campo, nos abre la puerta a posibilidades de actualización, diálogo y crecimiento profesional inigualables. Personalmente para mi ha sido un reconocimiento y una oportunidad de desarrollo el coordinar esta investigación y claro, también contactar con colegas a quienes agradezco su participación, y por supuesto, fue un deleite elaborar el reporte de investigación final, el cual saldrá publicado este año,en versión amplia, en el citado ANUARIO.
Aquí comparto una síntesis de ese trabajo.

LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Y LOS INTANGIBLES EN MÉXICO
(Resumen para compartir)
Mariela Pérez Chavarría

Este documento contiene una síntesis apretada de la primera incursión exploratoria acerca de cómo es la gestión de la comunicación empresarial y los intangibles en el país. El objetivo del reporte es compartir algunos resultados, pero sobre despertar el interés por estos temas que inciden directamente en nuestro quehacer como comunicadores organizacionales e iniciar conversaciones y diálogo abierto que nos lleven a desarrollar más el área. Así también, el texto que te presento es una forma de corresponder a la participación de personas como tú, que hicieron posible reunir esta información.

FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO:
• Tipo de investigación y Objetivos: Investigación exploratoria para sondear la situación actual de la gestión de intangibles y su comunicación en el país.
• Recurso metodología: Cuestionario preparado por Villafañe y Asociados, conformado por 45 preguntas agrupadas en cinco grandes áreas: (1) Responsabilidad de la comunicación en su empresa, (2) Relación con los medios de comunicación, (3) Comunicación interna, (4) Comunicación externa, y (5) Relaciones Institucionales.
• Técnica de recolección de datos y muestreo: En su mayoría, los datos se recogieron electrónicamente (encuesta auto aplicada) mediante la técnica de muestreo no probabilístico por “bola de nieve” y contactos personales y/o de la AMCO.
• Población: Directores o responsables del área de comunicación y de gestión de intangibles
• Participantes: 42 de 32 diferentes empresas (aunque no todos respondieron a todas las preguntas; es decir, algunos cuestionarios quedaron incompletos y eso se refleja en algunas gráficas). Entre las empresas colaboradoras el 63% (20 empresas) son de origen mexicano, 19% (6) de Estados Unidos, 6% (2) de España, y el resto de Colombia, Suiza, Francia y Japón, destacando entre ellas las pertenecientes al sector industrial, comercial y de servicios.
• Fecha de recolección de datos: Noviembre de 2011 (4 semanas aproximadamente).
• Investigadora responsable del estudio: Dra. Mariela Pérez Chavarría, mariela.perez@itesm.mx

A MANERA DE INTRODUCCIÓN:
Según los expertos, la gestión integrada de todos los activos intangibles en las organizaciones es una de las principales tendencias en el management actual (Carcelén y Villagra, 2007), sin embargo esta tarea enfrenta algunos retos, como por ejemplo:
1. Indefinición conceptual de los activos intangibles.
2. Aparición reciente de esta tendencia motivada por las condiciones de la economía, y la sociedad actual.
3. Difícil gestión y evaluación de estos activos
4. En Europa, sobre todo, el responsable de la gestión de intangibles ocupa un lugar relevante en la toma de decisiones de las empresas, mientras que en México no sucede así y quien gestiona la comunicación no siempre se hace cargo del resto de los intangibles.
Lo anterior conduce a un planteamiento integral de los activos intangibles. ¿Por qué este cambio? ¿Por qué prestar atención a los intangibles hoy? Las siguientes son algunas razones, y sin duda no son las únicas.
 Globalización produce cambios en el entorno competitivo empresarial. Marcas buscan contar con una estrategia global. Productos y patentes son fácilmente copiados, estándares de calidad son más altos y están cada vez más regulados; además el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto, mayor competencia en general.
 Internet ha provocado una transformación ineludible y trascendental en la comunicación de las organizaciones. Hoy tenemos nuevo escenario que produce un giro de 180 grados en el paradigma de sólo informar del modelo de comunicación lineal, a un modelo bidireccional simétrico, interactivo de la web 2.0, que exige y promueve una nueva manera de actuar y hasta de ser de las empresas. Hay mayor requerimiento de información y más conversaciones.
 Presión externa lleva a desarrollar Estrategias más centradas en las relaciones o stakeholders.
 Transparencia, Ética empresarial y RSC son cada vez más condiciones indispensables para competir y para tener presencia en los mercados y en la bolsa de valores.
 Más exigencia en aportar/generar/crear valor a la empresa y en identificar dónde se encuentran y cuáles son los generadores de valor para las organizaciones.

INVESTIGACIÓNn
Algunos resultados presentados en forma muy sintética:
1. ¿DE QUIEN DEPENDE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES?
• En más del 70% de las organizaciones participantes la comunicación tiene una jerarquía menos importante que, por ejemplo, el área de mercadotecnia. (Comunicación depende de: Dirección de Recursos Humanos (29%); la Dirección de Asuntos Corporativos (21.5%) y otras dependencias (21%))
• En el 21.5% de las corporaciones colaboradoras; es decir en 8 empresas, los responsables de la comunicación reportan directamente a la Presidencia o Dirección General.
• Conclusión: poder y alcance de los departamentos de comunicación en México, todavía no parece ser muy relevante y decisivo.

o Funciones desarrolladas por los responsables de la comunicación
• Diseño y ejecución de la estrategia de imagen de la compañía (86% del total de participantes – es decir 37- señalaron este rubro como una de sus principales ocupaciones)
• Comunicación interna (81%)
• Actividades relacionadas con los medios (69%)
• Coordinación del programa de comunicación del CEO o director general (67%)
• Reputación corporativa, la RSC y la marca quedan relegadas a porcentajes intermedios (entre 62 y 57%)
• Comunicación con accionistas (17%) y la gestión del gobierno corporativo (sólo 9% del total
• conclusión: Fuera de la imagen y la comunicación interna, la gestión de otros temas no parece ser una actividad preponderante para la dirección de comunicación. Dircom todavía no está consolidado como gestor de activos intangibles.
• Cuestionamientos: ¿qué intangibles debe gestionar el dircom? ¿cuáles realmente gestiona? ¿qué nivel de reporting existe sobre los intangibles gestionados? ¿cómo gestiona los intangibles que sí gestiona? ¿qué hace el Dircom en México?

2. ¿CÓMO ES LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN?
• Es una relación importante que se nutre de muchas maneras desde la empresa.
• Alta preferencia de la dirección de comunicación por recurrir al correo electrónico personalizado para la comunicación on-line con los medios (69%; es decir 29 empresas), seguida de un espacio web para difundir notas de prensa y últimas noticias (40%), y en menor medida se utiliza la sala de prensa on-line (33%), pero empieza a cobrar importancia el uso de twitter (17%).

3. ¿QUÉ PASA CON LA COMUNICACIÓN INTERNA?
o a) ¿De quién depende funcionalmente?
• En la mayor parte de las empresas participantes, la dirección de comunicación (40%) y la de recursos humanos (31%) tienen a su cargo está tarea, aunque en algunos casos la responsabilidad es de RRHH pero la ejecución es del área de comunicación.
• 29 organizaciones (70%) afirmaron que la comunicación para el desempeño del trabajo, como la relativa a la cultura corporativa y el proyecto empresarial sí se tratan de manera diferenciada. La primera es responsabilidad de RRHH.
• Ojo: comunicación eficaz depende de la coherencia de los mensajes

o b) canales y recursos para la comunicación descendente
• Intranet es el medio preferido (48%, casi la mitad de las empresas),
• Carteles para la comunicación de campañas de cultura o del proyecto empresarial (45%),
• Boletines, y pequeño porcentaje (5 empresas, 12%) aparece el blog del presidente.
• La comunicación sigue siendo unidireccional y vertical,
• 18 empresas (un 55% de los casos) se audita la comunicación interna mediante encuestas elaboradas por la propia empresa; sólo 12% (4 empresas) reconocieron contar con un auditor externo para esta función, y en 7 empresas (21%) esta función no se audita
• Conclusión: comunicación interna es un tema cuya gestión se disputa entre RRHH y el depto. de comunicación. Investigación pone de manifiesto grandes áreas de oportunidad en cuanto a la medición/evaluación de la efectividad de la comunicación interna.

4. ¿CÓMO ES LA COMUNICACIÓN EXTERNA?
o a) Rendición de cuentas (memoria de RSE)y presentación de resultados
• Memoria financiera, la elaboran sólo el 21% de los participantes, y el 29% no respondieron o no completaron la pregunta, pero 50% dijeron que además de la memoria financiera, en paralelo también elaboran otro tipo de informes. (OJO: esto no es congruente con las tareas del responsable de la comunicación) (¿quién hace esto?)
• Gobierno corporativo sólo 4 participantes (10%) reconocieron la existencia de un informe independiente y el 19% mencionó contar con un capítulo al respecto en la memoria financiera, mientras que casi el 70% (29 participantes) eludieron la respuesta.
• Sostenibilidad (RSC y medio ambiente) todavía es bajo el porcentaje de empresas que producen una memoria separada del informe anual (29%);
• Indicadores 11 (26%) admitieron seguir el modelo del Global Reporting Inititives (GRI), y dos empresas dijeron que su memoria (o capítulo) estaba calificado como “in accordance to GRI”
• Conclusión: incongruencia en las respuestas, pero además, puede inferirse que RSC en México es –aunque no lo parezca- un reto en cuanto a su gestión, reporte y comunicación. Y para algunas empresas, inclusive, este tema al igual que las cuestiones ambientales no es de su interés.

b) Comunicación con accionistas
• 18 empresas la comunicación con ellos depende de la Dirección Financiera (43%),
• seis participantes (14%) reconocieron que este vínculo era responsabilidad de la Dirección de Asuntos Corporativos, pero no de comunicación.
• Canales y herramientas de comunicación más usados: presentación de resultados con analistas financieros (40% de las empresas lo hacen), boletines informativos y calendarios financieros.
 c) Comunicación de crisis
• Tema clave que depende de: Dirección de Asuntos Corporativos (26%), Dirección de Recursos Humanos (17 %), el Comité de la Dirección General o Presidencia (16%) y otro (17%). Dos no saben y 8 no respondieron.
• 22 participantes dijeron que sí tienen política al respecto; 11 dijeron que no y 9 no contestaron.
• Recursos con los que cuentan: comité directivo (55%), manual de crisis (50%), portavoz (50%), apoyo externo (38%), entre otros con menor porcentaje. Nadie cuenta con recursos on line como el dark site.
• Conclusión: descuido importante en el tema y, de acuerdo con las respuestas, poco más de la mitad de las empresas involucradas en el estudio (52%) no parecen estar preparadas para enfrentar con acierto su comunicación en situaciones de emergencia.
 c) Patrocinio
• Dirección de Asuntos Corporativos es la principal encargada del tema.
• Cinco empresas (12%) admitieron que no se asignan recursos al tema.
• Actividades realizadas: educativas (46%), promoción de la cultura y el deporte (36%), investigación y atención a discapacitados (26%), así como las exposiciones y colecciones de arte.

5. ¿CÓMO ES LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS INTANGIBLES?
• Esta área depende sobre todo de Dirección de Asuntos Corporativos (18 empresas)
• 18 participantes dijeron que gestión de la reputación y la responsabilidad social están integradas funcionalmente en sus empresas; 14 dijeron que no lo estaban y el resto no respondieron.

a) Reputación
• ¿De quién depende? comité de la Presidencia (5%); diez (24%) nombraron a la Dirección de Asuntos Corporativos; cuatro (10%) señalaron a un comité multidisciplinario coordinado desde la Dirección de Comunicación o un área afín; tres dijeron que a un comité coordinado desde la Presidencia o Dirección general; uno mencionó a la Dirección de Mercadotecnia y el resto a otras áreas, y hubo tres (7%) que no respondieron.
• Sistema de indicadores para la reputación: 9 empresas afirmaron contar con esto (22 dijeron que no lo tenían y el resto no respondieron). ¿Nombre del sistema? Dos respuestas: una mencionó al MERCO, y otra al sistema Red Track del Reputation Institute.
• Conclusión: precaria e incipiente condición en materia de gestión de la reputación corporativa en México. Este no parece ser todavía un asunto cuidadosamente atendido en las empresas mexicanas, como si se omitiera o ignorara el hecho de que la acción comunicativa en este renglón es fundamental para construir el prestigio de las organizaciones con todas sus audiencias. Se desconoce la existencia de sistemas de indicadores y se ignora la relevancia y el valor de la reputación en sí, como uno de los activos intangibles que más aporta a la empresa.

 b) Responsabilidad Social
• Sólo 20 participantes (48%) reconocieron contar en su organigrama con una función encargada de la responsabilidad social; 12 empresas (29%) aseveraron no tener un responsable, y el resto (10 = 26%) no completaron esta pregunta.
• ¿De quién depende la RSC? 13 (31%) declararon que la Dirección de Recursos Humanos era la responsable de gestionar la RSC; 13 más afirmaron que esta tarea dependía de la Dirección de Comunicación; tres (7.14%) mencionaron a un comité de la Presidencia..
• Actividades más destacadas en la gestión de RSC de las empresas: relaciones de cooperación con ONG´s (38%) y la gestión del voluntariado con empleados (38%) seguidas por políticas de conciliación de vida laboral y familiar (13 empresas = 31%), ¡redacción del informe de RSE (31%)!, y normas de protección a la diversidad interna (11 empresas = 26%). .
• Sistema de indicadores para rendición de cuentas en RSC. 15 personas (36%) afirmaron que su empresa sí tenían, pero sólo 11 (26%) reconocieron seguir el modelo del GRI, mientras que dos se guiaban por un sistema calificado como “in accordance to GRI”.
• Conclusión: discrepancia en respuestas, evidencia de confusión, descuido y hasta posible ignorancia del tema. Pero más allá de esto, con lo manifestado es posible inferir que aún son escasas las empresas preparadas para gestionar convenientemente este asunto a fin de convertirlo en un activo valioso, lo que implica saber comunicarlo para transmitir las acciones de responsabilidad a todos sus stakeholders. Por otra parte, las actividades más destacadas tampoco reflejan una buena gestión de la RSC.

c) Marca y Cultura Corporativa
• 14 respuestas (33%) indicaron que la marca era responsabilidad de la casa matriz; siete (17%) di Dirección de mercadotecnia, cuatro (10%) señalaron a la Presidencia, y en otros, tres (7.2%) mencionaron a la Dirección de Comunicación, uno a la Dirección de Finanzas, otro a la de RRHH y otro más expresó que era labor conjunta de varias áreas.
• cultura corporativa son más las empresas en donde no existe una función que se ocupe específicamente de la cultura (17 empresas = 41%), contra 36% (15) en las que sí cuentan con esta función. El resto no completó la pregunta o no se mostró.
• Conclusiones: la marca aparece descuidada y muy desprotegida, porque entre otras, ¡hasta la dirección de Finanzas se revela como responsable! Algunas empresas evidencian escaso conocimiento del valor de la marca y su gestión. La cultura es otro tema con desafíos pues si bien se recurre a consultores externos (60%) cuando ha habido fusiones, cambios u otras causas que han ameritado desarrollar un proyecto de integración, el hecho de no contar con un responsable específico de su gestión -ni siquiera se reconoce al área o la dirección de comunicación-, podría llevar a minimizar su importancia, pero sobre todo a no estimar su contribución como fuente de valor y diferenciación para las empresas.

 ALGUNAS CONCLUSIONES GENERALES
Con los datos obtenidos no es posible hacer generalizaciones, sin embargo, y a pesar de lo acotado del estudio, los datos encontrados permiten concluir que:
1. La gestión de los activos intangibles es una tendencia todavía muy joven en México y podría decirse que en algunos casos desconocida e inexplorada.
2. Algunas empresas no parecen ser muy conscientes del valor que estos activos les aportan; no todas los evalúan, o cuando lo hacen, es con metodologías inadecuadas, y su gestión es dispersa, inconsistente, a veces ambigua y descuidada.
3. El sistema de comunicación, sustento de la reputación, la imagen y la cultura organizacional por nombrar algunos de estos activos, en muchos de los casos no parece ser un respaldo efectivo para las tareas de gestionar significados compartidos y comunicar los factores generadores de valía a los públicos estratégicos.
4. Función de director de comunicación y el área en general, todavía no está consolidada como gestor(a) de estos activos, y su posición, influencia y responsabilidades en las empresas mexicanas son diversas y no parecen ser muy relevantes.
5. Reputación y la RSC son los intangibles menos atendidos, como si se desconociera su valor, al igual que los sistemas de medición para estos temas.
6. Para los comunicadores, se visualiza la necesidad de apropiarse estratégicamente del campo de estos activos a fin de impulsarlo como fuente generadora de valor para las organizaciones.
7. La gestión de los intangibles así como la función del Dircom en las empresas mexicanas, sin duda ofrecen nuevos retos y oportunidades de desarrollo.
8. Este es el principio de más aportaciones valiosas y puntos de vista enriquecedores para iniciar nuevas conversaciones al respecto. ¡Bienvenidos sus comentarios!

El sismo y la comunicación de crisis

A propósito del sismo de ayer de la ciudad de México y ante tantas situaciones inesperadas que nos pueden suceder, pero además, con motivo de que estoy revisando el 2do avance de los trabajos finales de mis alumnos de la clase de RRPP, me puse a pensar en lo necesario que es hoy en día contar con un buen plan de crisis.
Se trata de un plan, como lo dice su nombre, que nos ayuda a estar preparados como organización, gobierno o individuos, a enfrentar situaciones no previstas que nos producen una crisis.
Obvio, la mejor manera de manejar una crisis es prevenirla y esto se logra sobre todo con anticipación; es decir, con planear/escribir lo que yo le llamo escenarios con "situaciones "if"; es decir: imaginar todo lo que me/nos podría suceder que me/nos ocasionara una crisis. Y la fórmula de las situaciones if es: Y si... me despiden del trabajo? Y si... me cae un rayo?, y si... se quema la fábrica, etc, etc, etc.
Estoy de acuerdo en que este ejercicio puede parecer paranoico o generar paranoia pero sin caer en lo dramático (en la medida de lo posible), el estar preparados es la mejor manera de enfrentar una crsis y para eso hay que imaginar los escenarios y planear como actuar.
Pepe Luengas de crisiscontrol.com.mx, plantea unas preguntas para pensar en el tema de crisis y yo las copio y difundo aquí por su relevancia y porque él es experto en estos temas. (Por cierto, pronto lo tendremos en una edición más del DIPLOMADO EN COMUNICACIÓN INTEGRAL PARA ORGANIZACIONES que ofreceremos en el campus Monterrey del ITESM). Las preguntas son:
1. ¿Contamos con un plan de continuidad de negocio en caso de una interrupción prolongada de servicios críticos: energía eléctrica, agua, transporte público, vías de comunicación y telecomunicaciones?
2. ¿Tenemos la capacidad de identificar el porcentaje de empleados que hayan resultado afectados en su patrimonio o peor aún, en la integridad de sus familias?
3. ¿Tenemos la capacidad de operar en un esquema de oficina remota con empleados clave?
4. ¿Existe y está acondicionada una oficina alterna donde continuar con las operaciones críticas en caso de que las oficinas principales hubieran resultado afectadas?
5. ¿Se ha negociado con el sindicato los pasos de acción a seguir con el personal en caso de una contingencia grave?
6. ¿Tenemos designado el procedimiento para notificar a proveedores y clientes sobre posibles afectaciones en la recepción y entrega de materias primas y productos terminados?
7. ¿Están vigentes los seguros en caso de afectación a instalaciones?
8. ¿Están identificados los proveedores críticos y éstos cuentan con planes de continuidad de negocio que minimicen el impacto a nuestras operaciones en caso de que sean ellos los que resultaran afectados?
9. ¿En caso de un cierre parcial de nuestras instalaciones existe un 1-800 o sitio web, donde mantener informado al personal sobre las instrucciones a seguir para el retorno a operaciones y esta instrucción está respaldada por un procedimiento y un responsable de hacerlo?
10. ¿Existe el procedimiento a seguir para fundamentar el reclamo del seguro de daños y este procedimiento incluye tomar fotografía y video de las instalaciones afectadas?
Interesantes, ¿verdad?

El Empoderamiento de la mujer contemporánea

Hace unos días, los estudiantes de la FEITESM (Federación de estudiantes del Tec de Monterrey) me distinguieron con una invitación como panelista a un foro acerca del EMPODERAMIENTO DE LA MUJER CONTEMPORÁNEA. El envento será mañana martes 20 de marzo y tendré el gusto y el honoer de compartir el foro con 4 o 5 colegas importantes de la comunidad académica del campus.
Será un gusto participar y es una distinción que me anima a compartir algunas ideas al respecto, sobre todo con relación al famoso empowerment. ¿Pero qué es eso del empoderarse? ¿Por qué empoderarse? ¿Acaso no tenemos poder? (Sí, sí lo tenemos pero muchos lo desconocemos,eso creo).Personalmente creo también que tanto hombres como mujeres necesitamos tener más conciencia de lo que significa esa asunción del poder al que se refiere la palabra empowerment. Obvio, hay muchas clases y tipos de poder (económico, social, político también), pero en esta ocasión yo quiero aludir al poder más relevante y significativo:el poder personal.
Sí, empoderarse transforma las relación entre hombres y mujeres, pero cuando yo hablo de esta clase de empoderamiento, me refiero a un poder intínseco en el ser humano, es sencillo pero no por ello trivial.Me refiero a tomar el control de tu vida. No se necesita pertenecer a un género determinado para empoderarse, pues esto implica dejar la dependencia para ser independiente, o mejor aún, interdependiente y tomar decisiones de vida con una autoestima fortalecida.
Algunos estudiosos de estos temas de poder y del epowerment aluden a cambio e las relaciones de poder dentro de la estructura social, pero yo agregaría que cuando cualquier ser humano asume el control de su vida (y con ello asume su poder), obviamente se trasforman las relaciones consigo mismo, y luego con su entorno y toda su estructura de relaciones personales y familiares.
¿Cómo empoderarse? No tengo la fórmula para ello, pero se me ocurren estos sencillas ideas:
1o. Asumir la responsabilidad por las acciones y decisiones que tomamos en nuestra vida. Es muy fácil culpar a los demás, al papá, al novio, a la mamá o a quién esté a la mano, por todo lo que nos pasa, pero no, el papel de víctima no va con el empoderamiento. Somos responsables por lo que hacemos y por lo que no hacemos también.Toda decisión implica una renuncia.
2do. Reconocer en la medida de lo posible, que nosotros y nadie más decidimos/elegimos estar en donde estamos hoy y con las personas que están hoy con nosotros. (sí, se dice fácil... lo sé). (Dios nos dio el libre albedrío, no olvidemos eso los que somos creyentes!).
3o. Ser coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos(Es la mejor manera de ganar confianza y credibilidad, muy escasos en nuestros días).
4o. Recordar que cada uno escribe su propia historia (novela) cuyo principal protagonista es uno mismo. Por lo tanto, tú decides el argumento, el camino, y decides sufrir o no. El/La protagonista eres tú y nadie puede decidir por ti, ni equivocarse por ti.
5o. Lo que das, recibes
Son sólo algunas ideas, apuntes al vuelo pero me parece que no hay más empoderamiento que éste: el de la propia vida. Toma tú vida en tus manos, afronta las caídas, los retos y vive con honestidad pero a conciencia, a plenitud. No veas la vida pasar desde la ventana.

La Teoría de las Ventanas Rotas y la decadencia social

¿Por qué se rompe el diálogo, se fracturan relaciones, se corrompe una sociedad? Les comparto los datos de una investigación realizada por Philip Zimbardo, de la Universidad de Stanford (EEUU), quien en 1969, llevó a cabo un importante estudio que abre una puerta interesante para observar la psicología social y todo esto que nos hace actuar socialmente como lo hemos hecho.(Esta historia la relata Alejandro Formanchuk)

Zimbardo dejó dos autos idénticos abandonados en la calle:la misma marca, modelo y hasta color. Uno lo dejó en el Bronx, por entonces una zona pobre y conflictiva de Nueva York y el otro en Palo Alto, una zona rica y tranquila de California. Dos autos idénticos abandonados, dos barrios con poblaciones muy diferentes y un equipo de especialistas en psicología social estudiando las conductas de la gente en cada sitio.

Resultó que el auto abandonado en el Bronx comenzó a ser vandalizado y en pocas horas perdió las llantas, el motor, los espejos, el radio, etc. Todo lo aprovechable se lo llevaron, y lo que no, lo destruyeron. En cambio el auto abandonado en Palo Alto se mantuvo intacto. Es común atribuir a la pobreza las causas del delito. Atribución en la que coinciden las posiciones ideológicas más conservadoras, (de derecha y de izquierda).

Sin embargo, el experimento en cuestión no terminó ahí, cuando el auto abandonado en el Bronx ya estaba deshecho y el de Palo Alto llevaba una semana impecable, los investigadores decidieron romper un vidrio del automóvil de Palo Alto, California. El resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx de Nueva York y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.¿Por qué el vidrio roto en el auto abandonado en un vecindario supuestamente seguro es capaz de disparar todo un proceso delictivo?

No se trata de pobreza. Evidentemente es algo que tiene que ver con la psicología, el comportamiento humano y con las relaciones sociales. Un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que todo vale nada.

Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos, cada vez peores, se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional. En experimentos posteriores (James Q. Wilson y George Kelling) desarrollaron la ‘teoría de las ventanas rotas’, misma que desde un punto de vista criminológico concluye que el delito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el desorden y el maltrato son mayores.

Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro, y esto es algo que parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen ‘esas pequeñas faltas’ como estacionarse en lugar prohibido, exceder el límite de velocidad o pasarse una luz roja y estas pequeñas faltas no son sancionadas, entonces comenzarán a desarrollarse faltas mayores y luego delitos cada vez más graves.

Si los parques y otros espacios públicos son deteriorados progresivamente y nadie toma acciones al respecto, estos lugares serán abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), y esos mismos espacios abandonados por la gente, serán progresivamente ocupados por los delincuentes. La respuesta de los estudiosos fue más contundente aun, indicando que ante el descuido y el desorden crecen muchos males sociales y se degenera el entorno. (Ojo Monterrey! Algo similar nos está pasando)

La teoría de las ventanas rotas fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: graffitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes.. Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar seguro.

Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de ‘tolerancia cero’.

La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana. El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York.(Me pregunto: ¿no podríamos intentar lo mismo aquí en Monterrey?)

La expresión ‘tolerancia cero’ suena a una especie de solución autoritaria y represiva, pero su concepto principal es más bien la prevención y promoción de condiciones sociales de seguridad. (¡Justamente lo que nos urge en una ciudad como Monterrey!) No se trata de linchar al delincuente, ni de aceptar la prepotencia de la policía; de hecho, respecto de los abusos de autoridad, debe también aplicarse la tolerancia cero. No es tolerancia cero frente a la persona que comete el delito, sino tolerancia cero frente al delito mismo. Se trata de crear comunidades limpias, ordenadas, respetuosas de la ley y de los códigos básicos de la convivencia social humana.

Es bueno volver a leer esta teoría y de paso difundirla, para reflexionar y repensar cómo vivimos los regiomontanos!