GESTION DE INTANGIBLES EN MÉXICO

A finales del año pasado, Justo Villafañe y su equipo de Villafañe y asociados, quienes cada año publican el ANUARIO DE LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Y LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES EN ESPAÑA Y LATINOAMÉRICA, me invitaron a colaborar con ellos en una investigación acerca de este asunto de la gestión de los intangibles y la comunicación.
La tarea me brindó la oportunidad de adentrarme en temas y conceptos que considero muy actuales en la gestión de empresas, pero sobre todo, a los comunicólogos organizacionales y quienes de una y otra forma estamos en contacto con este campo, nos abre la puerta a posibilidades de actualización, diálogo y crecimiento profesional inigualables. Personalmente para mi ha sido un reconocimiento y una oportunidad de desarrollo el coordinar esta investigación y claro, también contactar con colegas a quienes agradezco su participación, y por supuesto, fue un deleite elaborar el reporte de investigación final, el cual saldrá publicado este año,en versión amplia, en el citado ANUARIO.
Aquí comparto una síntesis de ese trabajo.

LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Y LOS INTANGIBLES EN MÉXICO
(Resumen para compartir)
Mariela Pérez Chavarría

Este documento contiene una síntesis apretada de la primera incursión exploratoria acerca de cómo es la gestión de la comunicación empresarial y los intangibles en el país. El objetivo del reporte es compartir algunos resultados, pero sobre despertar el interés por estos temas que inciden directamente en nuestro quehacer como comunicadores organizacionales e iniciar conversaciones y diálogo abierto que nos lleven a desarrollar más el área. Así también, el texto que te presento es una forma de corresponder a la participación de personas como tú, que hicieron posible reunir esta información.

FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO:
• Tipo de investigación y Objetivos: Investigación exploratoria para sondear la situación actual de la gestión de intangibles y su comunicación en el país.
• Recurso metodología: Cuestionario preparado por Villafañe y Asociados, conformado por 45 preguntas agrupadas en cinco grandes áreas: (1) Responsabilidad de la comunicación en su empresa, (2) Relación con los medios de comunicación, (3) Comunicación interna, (4) Comunicación externa, y (5) Relaciones Institucionales.
• Técnica de recolección de datos y muestreo: En su mayoría, los datos se recogieron electrónicamente (encuesta auto aplicada) mediante la técnica de muestreo no probabilístico por “bola de nieve” y contactos personales y/o de la AMCO.
• Población: Directores o responsables del área de comunicación y de gestión de intangibles
• Participantes: 42 de 32 diferentes empresas (aunque no todos respondieron a todas las preguntas; es decir, algunos cuestionarios quedaron incompletos y eso se refleja en algunas gráficas). Entre las empresas colaboradoras el 63% (20 empresas) son de origen mexicano, 19% (6) de Estados Unidos, 6% (2) de España, y el resto de Colombia, Suiza, Francia y Japón, destacando entre ellas las pertenecientes al sector industrial, comercial y de servicios.
• Fecha de recolección de datos: Noviembre de 2011 (4 semanas aproximadamente).
• Investigadora responsable del estudio: Dra. Mariela Pérez Chavarría, mariela.perez@itesm.mx

A MANERA DE INTRODUCCIÓN:
Según los expertos, la gestión integrada de todos los activos intangibles en las organizaciones es una de las principales tendencias en el management actual (Carcelén y Villagra, 2007), sin embargo esta tarea enfrenta algunos retos, como por ejemplo:
1. Indefinición conceptual de los activos intangibles.
2. Aparición reciente de esta tendencia motivada por las condiciones de la economía, y la sociedad actual.
3. Difícil gestión y evaluación de estos activos
4. En Europa, sobre todo, el responsable de la gestión de intangibles ocupa un lugar relevante en la toma de decisiones de las empresas, mientras que en México no sucede así y quien gestiona la comunicación no siempre se hace cargo del resto de los intangibles.
Lo anterior conduce a un planteamiento integral de los activos intangibles. ¿Por qué este cambio? ¿Por qué prestar atención a los intangibles hoy? Las siguientes son algunas razones, y sin duda no son las únicas.
 Globalización produce cambios en el entorno competitivo empresarial. Marcas buscan contar con una estrategia global. Productos y patentes son fácilmente copiados, estándares de calidad son más altos y están cada vez más regulados; además el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto, mayor competencia en general.
 Internet ha provocado una transformación ineludible y trascendental en la comunicación de las organizaciones. Hoy tenemos nuevo escenario que produce un giro de 180 grados en el paradigma de sólo informar del modelo de comunicación lineal, a un modelo bidireccional simétrico, interactivo de la web 2.0, que exige y promueve una nueva manera de actuar y hasta de ser de las empresas. Hay mayor requerimiento de información y más conversaciones.
 Presión externa lleva a desarrollar Estrategias más centradas en las relaciones o stakeholders.
 Transparencia, Ética empresarial y RSC son cada vez más condiciones indispensables para competir y para tener presencia en los mercados y en la bolsa de valores.
 Más exigencia en aportar/generar/crear valor a la empresa y en identificar dónde se encuentran y cuáles son los generadores de valor para las organizaciones.

INVESTIGACIÓNn
Algunos resultados presentados en forma muy sintética:
1. ¿DE QUIEN DEPENDE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES?
• En más del 70% de las organizaciones participantes la comunicación tiene una jerarquía menos importante que, por ejemplo, el área de mercadotecnia. (Comunicación depende de: Dirección de Recursos Humanos (29%); la Dirección de Asuntos Corporativos (21.5%) y otras dependencias (21%))
• En el 21.5% de las corporaciones colaboradoras; es decir en 8 empresas, los responsables de la comunicación reportan directamente a la Presidencia o Dirección General.
• Conclusión: poder y alcance de los departamentos de comunicación en México, todavía no parece ser muy relevante y decisivo.

o Funciones desarrolladas por los responsables de la comunicación
• Diseño y ejecución de la estrategia de imagen de la compañía (86% del total de participantes – es decir 37- señalaron este rubro como una de sus principales ocupaciones)
• Comunicación interna (81%)
• Actividades relacionadas con los medios (69%)
• Coordinación del programa de comunicación del CEO o director general (67%)
• Reputación corporativa, la RSC y la marca quedan relegadas a porcentajes intermedios (entre 62 y 57%)
• Comunicación con accionistas (17%) y la gestión del gobierno corporativo (sólo 9% del total
• conclusión: Fuera de la imagen y la comunicación interna, la gestión de otros temas no parece ser una actividad preponderante para la dirección de comunicación. Dircom todavía no está consolidado como gestor de activos intangibles.
• Cuestionamientos: ¿qué intangibles debe gestionar el dircom? ¿cuáles realmente gestiona? ¿qué nivel de reporting existe sobre los intangibles gestionados? ¿cómo gestiona los intangibles que sí gestiona? ¿qué hace el Dircom en México?

2. ¿CÓMO ES LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN?
• Es una relación importante que se nutre de muchas maneras desde la empresa.
• Alta preferencia de la dirección de comunicación por recurrir al correo electrónico personalizado para la comunicación on-line con los medios (69%; es decir 29 empresas), seguida de un espacio web para difundir notas de prensa y últimas noticias (40%), y en menor medida se utiliza la sala de prensa on-line (33%), pero empieza a cobrar importancia el uso de twitter (17%).

3. ¿QUÉ PASA CON LA COMUNICACIÓN INTERNA?
o a) ¿De quién depende funcionalmente?
• En la mayor parte de las empresas participantes, la dirección de comunicación (40%) y la de recursos humanos (31%) tienen a su cargo está tarea, aunque en algunos casos la responsabilidad es de RRHH pero la ejecución es del área de comunicación.
• 29 organizaciones (70%) afirmaron que la comunicación para el desempeño del trabajo, como la relativa a la cultura corporativa y el proyecto empresarial sí se tratan de manera diferenciada. La primera es responsabilidad de RRHH.
• Ojo: comunicación eficaz depende de la coherencia de los mensajes

o b) canales y recursos para la comunicación descendente
• Intranet es el medio preferido (48%, casi la mitad de las empresas),
• Carteles para la comunicación de campañas de cultura o del proyecto empresarial (45%),
• Boletines, y pequeño porcentaje (5 empresas, 12%) aparece el blog del presidente.
• La comunicación sigue siendo unidireccional y vertical,
• 18 empresas (un 55% de los casos) se audita la comunicación interna mediante encuestas elaboradas por la propia empresa; sólo 12% (4 empresas) reconocieron contar con un auditor externo para esta función, y en 7 empresas (21%) esta función no se audita
• Conclusión: comunicación interna es un tema cuya gestión se disputa entre RRHH y el depto. de comunicación. Investigación pone de manifiesto grandes áreas de oportunidad en cuanto a la medición/evaluación de la efectividad de la comunicación interna.

4. ¿CÓMO ES LA COMUNICACIÓN EXTERNA?
o a) Rendición de cuentas (memoria de RSE)y presentación de resultados
• Memoria financiera, la elaboran sólo el 21% de los participantes, y el 29% no respondieron o no completaron la pregunta, pero 50% dijeron que además de la memoria financiera, en paralelo también elaboran otro tipo de informes. (OJO: esto no es congruente con las tareas del responsable de la comunicación) (¿quién hace esto?)
• Gobierno corporativo sólo 4 participantes (10%) reconocieron la existencia de un informe independiente y el 19% mencionó contar con un capítulo al respecto en la memoria financiera, mientras que casi el 70% (29 participantes) eludieron la respuesta.
• Sostenibilidad (RSC y medio ambiente) todavía es bajo el porcentaje de empresas que producen una memoria separada del informe anual (29%);
• Indicadores 11 (26%) admitieron seguir el modelo del Global Reporting Inititives (GRI), y dos empresas dijeron que su memoria (o capítulo) estaba calificado como “in accordance to GRI”
• Conclusión: incongruencia en las respuestas, pero además, puede inferirse que RSC en México es –aunque no lo parezca- un reto en cuanto a su gestión, reporte y comunicación. Y para algunas empresas, inclusive, este tema al igual que las cuestiones ambientales no es de su interés.

b) Comunicación con accionistas
• 18 empresas la comunicación con ellos depende de la Dirección Financiera (43%),
• seis participantes (14%) reconocieron que este vínculo era responsabilidad de la Dirección de Asuntos Corporativos, pero no de comunicación.
• Canales y herramientas de comunicación más usados: presentación de resultados con analistas financieros (40% de las empresas lo hacen), boletines informativos y calendarios financieros.
 c) Comunicación de crisis
• Tema clave que depende de: Dirección de Asuntos Corporativos (26%), Dirección de Recursos Humanos (17 %), el Comité de la Dirección General o Presidencia (16%) y otro (17%). Dos no saben y 8 no respondieron.
• 22 participantes dijeron que sí tienen política al respecto; 11 dijeron que no y 9 no contestaron.
• Recursos con los que cuentan: comité directivo (55%), manual de crisis (50%), portavoz (50%), apoyo externo (38%), entre otros con menor porcentaje. Nadie cuenta con recursos on line como el dark site.
• Conclusión: descuido importante en el tema y, de acuerdo con las respuestas, poco más de la mitad de las empresas involucradas en el estudio (52%) no parecen estar preparadas para enfrentar con acierto su comunicación en situaciones de emergencia.
 c) Patrocinio
• Dirección de Asuntos Corporativos es la principal encargada del tema.
• Cinco empresas (12%) admitieron que no se asignan recursos al tema.
• Actividades realizadas: educativas (46%), promoción de la cultura y el deporte (36%), investigación y atención a discapacitados (26%), así como las exposiciones y colecciones de arte.

5. ¿CÓMO ES LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS INTANGIBLES?
• Esta área depende sobre todo de Dirección de Asuntos Corporativos (18 empresas)
• 18 participantes dijeron que gestión de la reputación y la responsabilidad social están integradas funcionalmente en sus empresas; 14 dijeron que no lo estaban y el resto no respondieron.

a) Reputación
• ¿De quién depende? comité de la Presidencia (5%); diez (24%) nombraron a la Dirección de Asuntos Corporativos; cuatro (10%) señalaron a un comité multidisciplinario coordinado desde la Dirección de Comunicación o un área afín; tres dijeron que a un comité coordinado desde la Presidencia o Dirección general; uno mencionó a la Dirección de Mercadotecnia y el resto a otras áreas, y hubo tres (7%) que no respondieron.
• Sistema de indicadores para la reputación: 9 empresas afirmaron contar con esto (22 dijeron que no lo tenían y el resto no respondieron). ¿Nombre del sistema? Dos respuestas: una mencionó al MERCO, y otra al sistema Red Track del Reputation Institute.
• Conclusión: precaria e incipiente condición en materia de gestión de la reputación corporativa en México. Este no parece ser todavía un asunto cuidadosamente atendido en las empresas mexicanas, como si se omitiera o ignorara el hecho de que la acción comunicativa en este renglón es fundamental para construir el prestigio de las organizaciones con todas sus audiencias. Se desconoce la existencia de sistemas de indicadores y se ignora la relevancia y el valor de la reputación en sí, como uno de los activos intangibles que más aporta a la empresa.

 b) Responsabilidad Social
• Sólo 20 participantes (48%) reconocieron contar en su organigrama con una función encargada de la responsabilidad social; 12 empresas (29%) aseveraron no tener un responsable, y el resto (10 = 26%) no completaron esta pregunta.
• ¿De quién depende la RSC? 13 (31%) declararon que la Dirección de Recursos Humanos era la responsable de gestionar la RSC; 13 más afirmaron que esta tarea dependía de la Dirección de Comunicación; tres (7.14%) mencionaron a un comité de la Presidencia..
• Actividades más destacadas en la gestión de RSC de las empresas: relaciones de cooperación con ONG´s (38%) y la gestión del voluntariado con empleados (38%) seguidas por políticas de conciliación de vida laboral y familiar (13 empresas = 31%), ¡redacción del informe de RSE (31%)!, y normas de protección a la diversidad interna (11 empresas = 26%). .
• Sistema de indicadores para rendición de cuentas en RSC. 15 personas (36%) afirmaron que su empresa sí tenían, pero sólo 11 (26%) reconocieron seguir el modelo del GRI, mientras que dos se guiaban por un sistema calificado como “in accordance to GRI”.
• Conclusión: discrepancia en respuestas, evidencia de confusión, descuido y hasta posible ignorancia del tema. Pero más allá de esto, con lo manifestado es posible inferir que aún son escasas las empresas preparadas para gestionar convenientemente este asunto a fin de convertirlo en un activo valioso, lo que implica saber comunicarlo para transmitir las acciones de responsabilidad a todos sus stakeholders. Por otra parte, las actividades más destacadas tampoco reflejan una buena gestión de la RSC.

c) Marca y Cultura Corporativa
• 14 respuestas (33%) indicaron que la marca era responsabilidad de la casa matriz; siete (17%) di Dirección de mercadotecnia, cuatro (10%) señalaron a la Presidencia, y en otros, tres (7.2%) mencionaron a la Dirección de Comunicación, uno a la Dirección de Finanzas, otro a la de RRHH y otro más expresó que era labor conjunta de varias áreas.
• cultura corporativa son más las empresas en donde no existe una función que se ocupe específicamente de la cultura (17 empresas = 41%), contra 36% (15) en las que sí cuentan con esta función. El resto no completó la pregunta o no se mostró.
• Conclusiones: la marca aparece descuidada y muy desprotegida, porque entre otras, ¡hasta la dirección de Finanzas se revela como responsable! Algunas empresas evidencian escaso conocimiento del valor de la marca y su gestión. La cultura es otro tema con desafíos pues si bien se recurre a consultores externos (60%) cuando ha habido fusiones, cambios u otras causas que han ameritado desarrollar un proyecto de integración, el hecho de no contar con un responsable específico de su gestión -ni siquiera se reconoce al área o la dirección de comunicación-, podría llevar a minimizar su importancia, pero sobre todo a no estimar su contribución como fuente de valor y diferenciación para las empresas.

 ALGUNAS CONCLUSIONES GENERALES
Con los datos obtenidos no es posible hacer generalizaciones, sin embargo, y a pesar de lo acotado del estudio, los datos encontrados permiten concluir que:
1. La gestión de los activos intangibles es una tendencia todavía muy joven en México y podría decirse que en algunos casos desconocida e inexplorada.
2. Algunas empresas no parecen ser muy conscientes del valor que estos activos les aportan; no todas los evalúan, o cuando lo hacen, es con metodologías inadecuadas, y su gestión es dispersa, inconsistente, a veces ambigua y descuidada.
3. El sistema de comunicación, sustento de la reputación, la imagen y la cultura organizacional por nombrar algunos de estos activos, en muchos de los casos no parece ser un respaldo efectivo para las tareas de gestionar significados compartidos y comunicar los factores generadores de valía a los públicos estratégicos.
4. Función de director de comunicación y el área en general, todavía no está consolidada como gestor(a) de estos activos, y su posición, influencia y responsabilidades en las empresas mexicanas son diversas y no parecen ser muy relevantes.
5. Reputación y la RSC son los intangibles menos atendidos, como si se desconociera su valor, al igual que los sistemas de medición para estos temas.
6. Para los comunicadores, se visualiza la necesidad de apropiarse estratégicamente del campo de estos activos a fin de impulsarlo como fuente generadora de valor para las organizaciones.
7. La gestión de los intangibles así como la función del Dircom en las empresas mexicanas, sin duda ofrecen nuevos retos y oportunidades de desarrollo.
8. Este es el principio de más aportaciones valiosas y puntos de vista enriquecedores para iniciar nuevas conversaciones al respecto. ¡Bienvenidos sus comentarios!